Главная > Лайфхак > Как помочь людям полюбить свою работу: система управления по ценностям побеждает

Как помочь людям полюбить свою работу: система управления по ценностям побеждает

09:00 / 6 декабря 2018
Практика последних двух экономических кризисов привела многие компании по всему миру к так называемой системе управления по ценностям. Есть мнение, что традиционные системы управления, основанные на единовластии, себя изживают. Ценностный подход помогает преодолевать кризисы. Почему и как это происходит? Нас консультирует бизнес-тренер Елена Малькова.
Фото: depositphotos.com
Фото: depositphotos.com

Не зарплатой единой жив человек

Бизнес-тренер Елена МальковаМы живём в очень интересную эпоху, которую философы, культурологи, социологи часто называют постиндустриальной. Это значит, что технический прогресс уже воспринимается нами как нечто обыденное, и всё внимание как будто бы вновь сосредоточено на развитии личности.

На самом деле это и так и не совсем так. Мир развивается неравномерно, а самые лучшие идеи находят порой причудливое воплощение. Но каждый из нас на себе ощущает значимые изменения от стремительного развития технологий – появляются новые профессии, новые способы работы, управления, организации совместной работы.

Бизнес – это социотехническая система, и важной составляющей является именно «социо» – люди и их мотивация.

О способах мотивации для «человеческого капитала» те же социологи, культурологи и сами бизнесмены всерьёз задумались в середине XX века – на самом деле не так уж и давно, учитывая, что история промышленного производства насчитывает уже более 200 лет.

За полстолетия на эту тему написано немало умных книг, немало копий сломано в спорах и в поисках свежих решений, направленных на вовлечение сотрудников и раскрытие их потенциала для задач бизнеса.

Мотивация - важный фактор успеха
Фото: depositphotos.com
 

Возможно, кому-то всё это покажется лишней тратой времени и сил: у нас же время жёсткой конкуренции, возиться с мотивацией некогда, не до сантиментов. Хороший уровень оплаты труда – какая ещё мотивация нужна?

Однако, как выясняется, не зарплатой единой жив человек. Иначе как объяснить, что в некоторых компаниях люди готовы засиживаться допоздна, трудиться сверхурочно без всякой дополнительной оплаты?

Оказывается, секрет в естественных факторах мотивации. Человеку важно иметь дело с интересными задачами, принимать профессиональные вызовы, учиться новому.

Человеку не всё равно, заработают ли его изобретение или идея, будут ли они полезны людям, будут ли современны с технической точки зрения.

Когда основатели и руководители компании осознают, какие люди составляют её «сердце» с точки зрения принципов и ценностей, какие люди действительно нужны, чтобы поддерживать её культурный код, они обращаются к идее управления по ценностям.

Система управления по ценностям подразумевает, что люди, работающие в компании, объединены общими принципами. Сотрудники не только знают и исповедуют эти принципы, а живут по ним.

В таком случае даже если филиалы компании расположены в разных городах и странах, ничто не помешает взаимопониманию между ними и развитию бренда компании в едином направлении. Общие ценности объединяют, способствуют сохранению целостности бизнес-структуры и бренда даже в условиях кризиса и при угрозе распада.

Сотрудники и люди, которые приходят в компанию (клиенты, новые сотрудники), понимают своеобразие бизнес-структуры на рынке: чем она выделяется.

Ценности помогают идентификации бренда для внутренней и внешней аудитории, повышают его конкурентоспособность.

Командная работа
Фото: depositphotos.com
 

Система управления по ценностям: как это работает?

Ценности как главные ориентиры непосредственно влияют на принятие решений на всех уровнях корпоративной иерархии.

Сотрудники неизбежно транслируют клиентам, партнёрам и друг другу ценности, которые заложены внутри компании. Часто это происходит бессознательно.

Пример:

В период экономического кризиса у амбициозных компаний появляется шанс захватить сегменты рынка, которые оставляют другие игроки. Но для этого как минимум требуется готовность к переменам, чтобы быстро перестроить бизнес-модель, при необходимости переоснастить производство, увеличить мощности.

При доминантной ценности, которая соответствует пословице «лучше синица в руке, чем журавль в небе» («лучше не рисковать, чтобы не потерять то, что у нас уже есть»), компания, скорее всего, не решится на такой подвиг, останется в том же состоянии, что и была. А «синица» со временем, возможно, будет мельчать.

Всё потому, что у компании-конкурента главной ценностью оказались «новые возможности» и, воспользовавшись ситуацией, она успела перетянуть к себе лучших клиентов.

Любая компания обладает своей корпоративной культурной и системой ценностей, даже если эта система не озвучена и не прописана официально.

Ценности – это продукт жизнедеятельности компании, который производится людьми – основателями бизнеса и сотрудниками, вкладывающими в работу свои усилия, время и частичку своей души.

Все эти люди уже создали некий культурный код, от которого напрямую зависит успех или неуспех любого задуманного проекта.

К культурному коду обращаются талантливые кризис-менеджеры, когда требуется принять важное решение или предстоит перестройка бизнес-процессов. Здесь они ищут ответ на вопрос, что, собственно, пошло не так.

Так, в крупной компании с многолетней историей, переживающей спад продаж по всем направлениям, провели опрос сотрудников, чтобы выявить действующие ценности для последующего реформирования всей структуры. Большинство сотрудников на вопрос анкетирования, что вы более всего цените в компании, отвечали одинаково: стабильность.

Люди просто хотели похвалить фирму за то, что она даёт им уверенность в завтрашнем дне. Они и не догадывались, что наличие такой доминанты, как «стабильность», свидетельствует о племенной корпоративной культуре (она же кастовая, она же семейная).

Стабильность - не всегда хорошо
Фото: depositphotos.com
 

Характерные черты племенной корпоративной культуры: мы все здесь работаем по много лет, чужих не пускаем, своих не выдаём.

Люди, носители такого кода, сложно переходят к действиям, необходимым для рывка и преодоления кризиса. Разумеется, такая культура имеет право на жизнь.

Другое дело, что она защищает традиции, неизменность, мало восприимчива к техническому прогрессу и совершенно не приспособлена к выживанию в условиях жёсткой конкуренции.

Компания с культурным кодом «стабильность» способна лишь на медленное эволюционное развитие. Предоставляет ли внешняя среда такие возможности? Почему-то вспоминаются динозавры...

Но руководителей всегда интересует выход из ситуации: что делать? Всех уволить?! Найти других, более воинственных и заряженных на достижения?

Не нужно торопиться. Сначала имеет смысл познакомиться с новым подходом – управлением по ценностям.

Ценности и другие способы управления: взаимодействие

Широко применяемая система управления по целям предполагает, что компания как бы выстраивается в линию для достижения стратегических целей.

Возникает синергия труда многих людей. Формируются цели, каждое подразделение, каждый сотрудник вносит и осознаёт свой вклад в эти цели, все работают в едином цикле планирования и обратной связи. Каждый вовлечён, знает, что зависит от него, работает в едином с компанией ритме. Это сильные стороны управления по целям.

Уязвимое место – нестабильная внешняя среда, требующая ситуативного подхода. В мире высоких скоростей, мгновенных переворотов и перемен непросто следовать стратегии развития, определённой на продолжительный период. Много сил уходит на координацию действий и поддержку энергии.

Несколько экономических кризисов подряд показали, что долгосрочная стратегия должна быть, но компаниям нужна большая гибкость.

Иными словами, требуются более адаптивные подходы к управлению. Так управление по ценностям стало набирать популярность.

Идея проста: люди, объединённые ценностями, могут сами принимать решения и действовать более свободно, самостоятельно, так как ценности в некотором смысле защищают их от неправильного выбора.

Например, ценность «честность» убережёт от соблазна давать и получать взятки или воровать. А ценности «доверие» и «забота» стимулируют более плотный информационный обмен: сотрудники не станут утаивать от руководства проблемы, ошибки и свои наблюдения.

Однако это вовсе не значит, что управление по ценностям отменяет управление по целям или, к примеру, бережливое производство. В рамках одной компании могут существовать и взаимодействовать элементы разных систем управления.

Более того, мудрый руководитель не станет на волне моды отменять внедрённые работающие системы.

Скорее, он присмотрится к новым подходам управления, оценит возможности развития для компании и сделает ставку на интеграцию. Тем более что на уровне внедрения новой системы его ждёт немало открытий и проблем.

Работа в команде
Фото: depositphotos.com
 

Как подключить сотрудников к новой системе ценностей?

Итак, чтобы перестроить систему ценностей, надо прежде разобраться, с чем мы уже имеем дело: какие убеждения, культурные коды господствуют в компании, что они поддерживают, где создают ограничения.

Это довольно объёмная работа, которую помогают сделать современные тестовые платформы. Они позволяют выявить ценности «популяции» – некоторого процента сотрудников и нарисовать общий «портрет» ценностей компании.

Вычислив культурные коды, мы поймём, что важно изменить.

В соответствии с этим переходим к реформированию или формированию набора ценностей – по-новому описанного, иначе составленного. Набело «переписывать» ценности нежелательно – вспомним уроки истории. Этот набор состоит обычно из 5–7 ценностей, которые нам предстоит внедрить в сознание и поведение сотрудников всех уровней.

Очень важный момент: «прописные» ценности не должны противоречить реальной жизни. Если мы заявляем в качестве ценности «свободу самовыражения», а в реальности сотрудников бьют по рукам за любую инициативу, если на плакатах мы пропагандируем «заботу о людях», а большинство сотрудников еле сводят концы с концами из-за низкого уровня заработных плат, ценности работать не будут.

Как происходит «имплантирование» ценностей?

Проще всего разместить наши ценности на красивых плакатах в виде инфографики и развесить по всему офису. Этим мы визуально зафиксируем новые установки, создадим систему навигации с указателями, куда двигаться.

Однако плакаты ещё не означают, что ценности работают и все понимают их содержание, все с ними согласны и готовы претворять в жизнь.

Представьте, к примеру, руководителя, который привык выдавать приказы. А теперь ему придётся жить в ценности «друзья и гармония», подразумевающей, что все люди равны, у каждого свой талант, каждый должен иметь доступ ко всем ресурсам и говорить свободно…

Скорее всего, руководитель вряд ли сразу примет новую навязанную ему установку.

И тогда мы находим в коллективе или «имплантируем» туда специально обученных союзников, которых на большинстве европейских языков и на языке бизнес-тренеров называют «амбассадорами» – послами, посредниками, или «инфлюенсерами» – людьми, способными повлиять на мнение и поведение аудитории.

Их задача – нести просвещение в массы, менять систему ценностей изнутри, используя свои компетенции и инструменты, которыми вооружат их инициаторы изменений.

Для нововведение нужен амбассадор
Фото: depositphotos.com
 

Амбассадорам предстоит столкнуться с непониманием и сопротивлением, потому что любые нововведения в компании – это выход из зоны комфорта для большинства сотрудников.

Успех этой миссии зависит от того, насколько глубоко владелец или владельцы бизнеса заинтересованы в преобразованиях.

Нашим инфлюенсерам просто необходима поддержка первых лиц. Тогда, возможно, им удастся перепрограммировать используемый десятилетиями культурный код. И «стабильность» уступит место установке «использовать любую возможность для развития».

Неплохо было бы организовать специальную программу поддержки и для самих амбассадоров: тренинги, корпоративные дни, специальные мероприятия, на которых ведётся просветительская, коммуникативная, психологическая работа.

При перестройке ценностей хорошо будет работать приём «гемба» – процедура в бережливом производстве, когда руководители выходят на работу в поля и на своём опыте проверяют все нововведения, собирают обратную связь от клиентов, прокачивают себя как исполнители.

Плохой пример: руководители появляются в точках продаж, вяло работают один день и желательно не «на первой линии огня». Уезжают. Все жалобы сотрудников, например, на некорректное штрих-кодирование тонут в формальных отчётах, некорректные ценники остаются на своих местах, сотрудники рады, что их не трогают.

Хороший пример: руководители при каждой удобной возможности идут в точки продаж, беседуют с сотрудниками, с клиентами, делают это конструктивно, подхватывают работу, поддерживают добрым словом, добиваются решения проблем.

К примеру, у сотрудников появляется тёплая раздевалка, микроволновка, штрих-коды не «держат» покупателей в кассе. А позитивный опыт идёт по сети. И все понимают, что «белые воротнички», «офисники» не зря едят свой хлеб.

Законы мироздания говорят нам о том, что остановка в развитии неизбежно приводит к деградации.

Бизнес не может существовать в замороженном виде, для него это путь к краху. Поэтому стоит пережить шторм развития ради того, чтобы продолжать движение.

И осознание компанией себя как центра определённой культуры, определённых ценностей – шаг на пути этого развития.

Бизнес-тренер Ольга Нагайцева на базе опыта проведения тренингов в промышленных российских компаниях:

Бизнес-тренер Ольга НагайцеваДва маркера успешности внедрения корпоративных ценностей:

1. Личное участие руководства

Корпоративные ценности невозможно внедрить, если от этой работы увиливает руководство. Зато если руководители взяли под шефство «ценности» и каждый информационно лоббирует, например, свою «подшефную» ценность, получается и эффективно, и быстро.

2. Компетентность коммуникаторов

Важно подключать к этой работе как можно быстрее всех  коммуникаторов (PR, JR, пресс-службы, редакции корпоративных сми, HR, внутренние и внешние отделы коммуникаций). Если коммуникаторы «плавают» и не могут объяснить, в чём смысл той или иной ценности, то можно смело констатировать: затея провалилась.

Также вам может быть интересно
Фото: depositphotos.com
12:49 / 18 июля 2019
Tax Free. Как выгодно делать покупки за границей
Шопинг во время отдыха за границей может обойтись существенно дешевле, если воспользоваться Tax Free. При грамотном заполнении документов вам вернётся до 20% от стоимости покупки.
Фото: depositphotos.com
18:48 / 17 июля 2019
Шопинг в Барселоне. Где выгодно купить одежду, обувь и украшения?
В Испанию едут за качественной обувью и сумками из кожи, украшениями и аксессуарами в стиле Дали, одеждой базового гардероба, а также в аутлеты люксовых брендов. Ассортимент и цены в местных магазинах порадуют даже самых привередливых покупателей. Самый лучший шопинг здесь в июле-августе и в конце января – начале февраля. Скидки в это время достигают 70–80%. И это при том, что цены на брендовую одежду в Испании и так ниже, чем в других европейских странах.
Фото: pixabay.com
13:59 / 11 июля 2019
Чем вреден и полезен шоколад
11 июля отмечаем Всемирный день шоколада. Пользуясь случаем, поздравляем с профессиональным праздником партнёров ООО «СОЦИУМ-СОКОЛ»: основательницу шоколадного ателье La Princesse Choco Аллу Комисарову, замечательных поваров-кондитеров ресторана Osteria Mario и Кулинарной лавки Братьев Караваевых и погружаемся в историю и современность любимого лакомства всех времён и народов.
Фото: depositphotos.com
17:32 / 12 июня 2019
Как ребёнку интересно провести лето в Москве. Оцениваем преимущества городского лагеря
В столице с начала лета открывается невероятное количество детских лагерей самой разной направленности: творческие, спортивные, научные, языковые. Возможностей миллион, но стоит ли ребёнку летом заниматься, жить по расписанию и вообще оставаться в городе? Может быть, лучше дать ему возможность отдохнуть и побездельничать?
Фото: depositphotos.com
10:24 / 30 апреля 2019
Как привести фигуру в порядок без изнурительных тренировок. Готовимся к лету с помощью массажа
Партнёры компании «СОЦИУМ-СОКОЛ» предлагают различные виды массажа и специальные условия обслуживания для соседей.